More about …

Naar aanleiding van het verschijnen van dit boek verscheen op 11 juni 2010 een interview met Steven Schuit in De Volkskrant.

"Eindelijk een glashelder betoog voor een beter governancemodel. Steven Schuit slaat de spijker op zijn kop." Michael Pullens van Investments@Work in een ingezonden brief in Het Financieele Dagblad, 2 juni 2010

Steven Schuit is gefascineerd geraakt door de vraag waarom er soms zo weinig meerwaarde binnen de raad van commissarissen ontstaat terwijl er toch in overgrote meerderheid prima mensen in zitten. Wat gaat er mis? Is er behoefte aan meer regels en meer kwaliteitseisen, of heeft het veeleer te maken met de 'boardroom dynamics', de onderlinge verhoudingen en de taakopvatting?

Gedurende ruim veertig jaar commerciële advocatuur was hij een vertrouwde adviseur van diverse prominente CEO's en raden van commissarissen. Hij trad terug als partner van Allen & Overy in 2005, maar bleef aan dat kantoor verbonden als Counsel. Daardoor kreeg hij meer tijd voor commissariaten bij (beursgenoteerde) ondernemingen en voor de functies van hoogleraar aan Nyenrode Business Universiteit (Corporate Governance and Responsibility) en hoogleraar aan de juridische faculteit van Universiteit Utrecht (International Commercial and Financial Law). Sinds een aantal jaren is hij zelf commissaris bij (beursgenoteerde) ondernemingen en maakt hij zelf deel uit van de 'boardroom dynamics'.

Op 25 mei en 2 juni 2010 besteedde Het Financieele Dagblad uitgebreid aandacht aan dit boek.

*** English summary included ***

Other people’s opinion (Feedback from readers)

De Volkskrant, Xander van Uffelen, 11 juni 2010
'Niet meer onbeweeglijk als een mannetjesaap.' Interview Steven Schuit, hoogleraar corporate governance.
Om goed toezicht te houden, moeten commissarissen zich meer met het bedrijf bemoeien. 'In raden van commissarissen zitten zoveel goede mensen, maar er komt vaak zo bar weinig uit', zegt Steven Schuit (67), advocaat bij Allen & Overy en hoogleraar corporate governance bij Nyenrode. Hij komt al vijftien jaar in bestuurskamers van bedrijven. Na het lezen van een boek van apenkenner Frans de Waal viel bij Schuit het kwartje. 'Hij beschreef in een van zijn boeken de situatie dat allemaal mannetjesapen elkaar erg afwachtend in de gaten houden. Niemand beweegt. Onder commissarissen is het net zo. De commissarissen zijn mannetjesputters, maar wie leiderschap toont, dreigt te worden aangevallen. Ik zie onmacht, een patstelling en gebrek aan leiderschap.' Om aan deze verstarring een einde te maken, moet de president-commissaris meer tijd steken in zijn werk en ook meer macht naar zich toe trekken, zo adviseert Schuit in zijn recent verschenen boek The Chairman makes or breaks the board (De president-commissaris is bepalend voor de kracht van het toezicht, red.) Grotere aanwezigheid en regelmatig overleg met de belangrijkste managers, is het devies. Een commissaris moet toch afstand bewaren om onafhankelijk toezicht te kunnen houden? 'Wie pleit voor afstand, weet niet waar hij het over heeft. De grote lijnen van een bedrijf kun je pas zien als je ook de details kent. Sommige commissarissen zeggen dan tegen me: 'Maar ik kan toch goede vragen stellen?' Dan moet je echter wel kunnen beoordelen of het antwoord bevredigend is. Wie onvoldoende kennis heeft, kan hoogstens matig toezicht houden.' Nog belangrijker, vindt Schuit, is de selectie en beoordeling van de bestuurders. 'De allerbelangrijkste taak van een president-commissaris is dat je de beste bestuurder in huis hebt. Daarvoor moet je dichtbij zitten.' Commissarissen van de oude stempel vrezen dat een actieve president-commissaris vuile handen maakt. 'Hij moet inderdaad niet meebesturen. Het argument is altijd dat afstand onafhankelijkheid creëert. Dat is een misvatting. Onafhankelijkheid is een karaktertrek. Een commissaris moet, of hij dichtbij of veraf zit, kunnen terugkomen op een eigen beslissing. In Nederland bestaat de neiging onafhankelijkheid te gieten in formele regeltjes. Hij mag geen ex-advocaat zijn of oud-bestuursvoorzitter van het betreffende bedrijf. Terwijl de cruciale vraag is of een commissaris de moed heeft van standpunt te veranderen.' Raken andere belangen niet ondergesneeuwd als de president-commissaris vaak met beleggers praat? 'Nee, overleg met milieuorganisaties of politici is juist ook mogelijk. Bij ABN Amro hebben we gezien hoe mager het contact met politici was. Een president-commissaris moet veel toegankelijker worden. Niet voor wissewasjes, maar voor belangrijke kwesties. Als een bedrijf overweegt een hoofdkantoor te verplaatsen, zal de president-commissaris juist bereikbaar moeten zijn.' Luistert een machtige president-commissaris niet te veel naar aandeelhouders? 'We verwachten veel te veel van aandeelhouders. De betrokken aandeelhouder bestaat niet bij beursgenoteerde NV's. De aandeelhoudersvergadering werkt onvoldoende als correctiemechanisme. Daarom is ook een sterke raad van commissarissen nodig.' Hoe krijg je dynamiek in de raad van commissarissen? 'Een goede samenstelling is cruciaal. Een raad moet zich geregeld de vraag stellen welke kennis en ervaring afwezig is. Het moet ook gebruikelijk worden om commissarissen tussentijds weg te sturen. Het is geen erebaantje meer.' Steven Schuit